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1.2.2 L’approccio generalista

Ritratto di IFAC

In questo scenario, lo studio offre ai propri clienti un ampio ventaglio di servizi contabili (non necessariamente tutti i servizi possibili, ma una percentuale altamente rappresentativa di essi). Anche in questo caso, la competenza e la preparazione sono un elemento importante, ma la difficoltà maggiore è quella di tenersi costantemente al passo con tutte le novità emerse nel settore di riferimento. Un approccio possibile è quello di nominare un certo numero di specialisti interni, ognuno dei quali si assume il compito di tenersi aggiornato su un aspetto specifico del lavoro. In questo modo, uno studio potrà “vendere” alla propria clientela la disponibilità di un esperto specializzato in imposte dirette, come le imposte sul reddito delle persone fisiche o giuridiche, di un esperto in pianificazione finanziaria o in gestione patrimoniale, di un esperto specializzato in gestione aziendale e così via. Ciascuno di questi esperti potrà poi affiancare gli altri colleghi dello studio e creare maggiori punti di contatto con la clientela. Questo sistema funziona particolarmente bene negli studi di dimensioni medio-grandi, mentre gli studi più piccoli generalmente non dispongono di personale sufficiente a coprire i carichi di lavoro. Per gli studi di minori dimensioni, tenersi costantemente aggiornati sulle numerose modifiche introdotte periodicamente nella legislazione può risultare molto oneroso e di difficile attuazione. Il modello generalista richiede infatti molto studio e una lunga esperienza professionale, nonché risorse tecniche adeguate per accedere alla vasta gamma di informazioni necessarie e la possibilità di consultare numerose pubblicazioni specialistiche, disponibili solo su abbonamento. Dal punto di vista del marketing, inoltre, è impossibile essere al tempo stesso uno studio “generalista” e uno studio “specialistico”. Lo stesso dicasi del tentativo di essere contemporaneamente uno studio “a basso costo”, ”differenziato” e “specializzato”. Queste tre strategie possono essere in contraddizione tra loro. Ad esempio, un’impostazione specialistica richiede costosi investimenti per acquisire competenze specifiche in un determinato segmento di mercato, esigenza che potrà essere soddisfatta soltanto in parte con l’esperienza acquisita sul campo e che richiederà comunque attività di ricerca, di formazione ed altre forme di investimento. Tutto questo è difficilmente compatibile con una politica di contenimento dei costi. Porre il cliente al centro dell’attività del vostro studio Un’impostazione incentrata sul cliente è sicuramente un’esigenza fondamentale per il vostro studio e per le vostre strategie di marketing. Quando si tratta di definire l’impostazione migliore da dare alla vostra attività, vi suggeriamo di mettervi nei panni dei vostri futuri clienti, ponendovi una serie di domande del genere di quelle indicate qui di seguito:

  • Quale sarà l’attività principale svolta dallo studio? La risposta potrà essere: questioni fiscali e adempimenti amministrativi, consulenza aziendale, o magari un settore specifico, come le procedure concorsuali.
  • Quali sono i servizi che il segmento di mercato su cui puntate richiede e/o di cui potrebbe avere necessità? Per rispondere a questa domanda non dovrete fare riferimento soltanto alle attività che svolgete o di cui siete attualmente a conoscenza. Ad esempio, potreste essere professionalmente in grado di offrire servizi di revisione, ma potrebbe essere un campo che non vi piace e che avete sempre cercato di evitare. Il semplice fatto che una determinata attività non è di vostro gradimento non costituisce una ragione sufficiente per negare quel genere di servizio alla vostra clientela, ma vi sono modi diversi in cui soddisfare questa esigenza.
  • Quanti dei servizi che avete individuato siete in grado di offrire alla vostra clientela, al momento, con il personale di cui disponete?
  • Pensate di fornire servizi a domicilio? Per quanti dei servizi da voi offerti sarebbe preferibile recarsi presso il cliente e per quanti è invece preferibile restare all’interno del vostro ufficio? Supponiamo che il vostro studio svolga un volume elevato di operazioni per conto di un cliente o che partecipi significativamente alle attività di gestione ordinaria della sua azienda, oppure che gli fornisca regolarmente servizi di consulenza commerciale. In tutti questi casi, è opportuno che i vostri collaboratori trascorrano del tempo presso quel determinato cliente. In questo modo, essi potranno parlare direttamente con le persone coinvolte ed avere accesso alla documentazione necessaria, riducendo i tempi morti e quindi i costi a carico del vostro studio e, in ultima analisi, del cliente stesso. Al contrario, se il servizio da voi offerto prevede un’intensa attività di ricerca o calcoli complessi, il vostro ufficio sarà il luogo migliore in cui avere accesso alle risorse necessarie.
  • Quale è la migliore ubicazione per il vostro studio? La scelta della sede del vostro studio rappresenta di per sé un messaggio importante sulla vostra attività e sul segmento di mercato da voi prescelto.
    • Se puntate su clienti con un elevato livello di reddito, l’ufficio da voi scelto dovrà farli sentire a proprio agio in quell’ambiente, dal punto di vista della sua ubicazione e dell’arredamento (l’ambiente e l’arredamento influiscono anche sul morale del personale dello studio).
    • Se la vostra clientela è composta prevalentemente da aziende di piccole dimensioni, imprese che lavorano in appalto, professionisti che operano nel settore dei servizi su scala limitata, sarà meglio optare per un ufficio ubicato in prossimità di questo tipo di clientela, magari all’interno di un centro direzionale o nei pressi di un’area residenziale periferica. In questo caso, l’arredamento dovrà essere di buona qualità, ma privo di ostentazione.
    • L’ubicazione e lo stile dell’arredamento incideranno sicuramente sulla struttura dei costi, che a sua volta inciderà sulla struttura dei prezzi, adeguandola al genere di clientela che vi proponete di conquistare. Ciò detto, il vostro studio dovrebbe anche essere visto come un luogo piacevole in cui recarsi e questo dipenderà dal tipo di accoglienza che riserverete ai vostri clienti, dal modo in cui i vostri collaboratori si prenderanno cura di ciascuno di essi (ad esempio offrendo loro un piccolo rinfresco durante l’attesa) e così via.
  • Come pensate di colmare eventuali carenze nella gamma di servizi da voi offerti, nei prossimi dodici mesi e nel più lungo periodo? Ad esempio, pensate di indirizzare i vostri clienti verso uno o più studi da voi consigliati? Pensate di lasciare che sia il cliente a trovarsi il nuovo fornitore, oppure pensate di assumere o formare allo scopo qualcuno dei vostri collaboratori o di trovare nuovi soci in grado di fornire quel servizio? Se siete in grado di indirizzare il cliente ad uno studio fidato e competente, specializzato in quel ramo di attività, la sua fiducia nei vostri confronti si rafforzerà. Così, nel futuro, se gli suggerirete un altro specialista o se gli direte che adesso il vostro studio è in grado di offrire un servizio equivalente, sarà molto più disposto ad accogliere la vostra proposta.

Offerta di nuovi servizi
Ogni nuovo servizio offerto dal vostro studio renderà necessario impegnarsi in diversi modi, ad esempio:

  • Un responsabile del servizio impegnato ad acquisire e mantenere costantemente aggiornate le competenze necessarie.
  • Un sistema di formazione interno allo studio, che consenta al personale dedicato a quel settore (a tempo pieno o a tempo parziale) di accedere alle necessarie conoscenze e competenze.
  • Un determinato livello di risorse tecniche, come abbonamenti a pubblicazioni specialistiche, o accesso a provider di servizi informativi esterni (vedi quanto detto in precedenza a proposito delle reti di diverso tipo che possono risultare utili al singolo professionista o allo studio professionale).
  • Eventualmente, programmi o applicazioni specializzate, che possono risultare utili per la fornitura del servizio e per lo svolgimento dei calcoli più complessi. Sistemi informatici dedicati possono accelerare il lavoro, garantire che le varie fasi del processo vengano tenute sempre sotto controllo, o addirittura suggerire le domande da porre al cliente, garantendo la qualità del prodotto finale.
  • Promemoria da inviare periodicamente a tutto il personale, descrivendo i nuovi servizi offerti dallo studio. Ad esempio, si dovrà informare il personale addetto all’accoglienza, di modo che i receptionist sappiano indirizzare i clienti che ne fanno richiesta ai responsabili del nuovo servizio e si dovranno informare tutti gli altri collaboratori della nuova attività svolta dallo studio, di modo che essi possano individuare le nuove richieste potenziali, indirizzandole adeguatamente.

Aggiungere un nuovo servizio richiede un investimento in termini di tempo e di spesa, che nel breve periodo non risulterà interamente produttivo.
“Sviluppare una nicchia [un servizio] significa risolvere tutta una serie di problemi come ad esempio quanto e come investire in risorse umane, come servire i clienti e quali rischi assumersi in vista di un guadagno futuro, in contrapposizione ad un guadagno presente”. Hayes 2006
Gli associati dello studio dovranno impegnarsi con tutte le loro forze alla realizzazione dei nuovi servizi. Essi dovranno fissarne gli obiettivi di produttività (ad esempio un determinato volume di fatturato da realizzare entro un periodo di tempo prefissato) per garantire che l’investimento sia effettivamente remunerativo per tutto lo studio, secondo le attese. Come criterio di riferimento pratico, possiamo dire che ciascun nuovo servizio dovrebbe generare all’incirca il doppio dei costi sostenuti per il personale addetto a quel servizio entro due anni dalla sua introduzione (in altre parole, nell’ultimo trimestre del secondo anno di attività, il fatturato prodotto dal servizio in questione dovrebbe essere all’incirca pari al doppio dei costi sostenuti in quel trimestre per retribuire il tempo ad esso dedicato dagli associati e dai collaboratori dello studio). Il livello di redditività così definito non rappresenta sicuramente un risultato economico straordinario o un esempio di rapida remunerazione dell’investimento, ma costituisce comunque una prova che il nuovo servizio si sta consolidando e comincia ad essere ben accolto dalla clientela. È ovvio che sarebbe preferibile che la nuova attività generasse un incremento più rapido degli introiti. Una volta individuata la gamma di servizi da offrire, si dovrà pensare a come proporli ai clienti già acquisiti e a quelli potenziali. A questo scopo, si possono impiegare alcune tecniche poco costose. Ad esempio, si può stampare l’elenco dei servizi offerti dallo studio sulla seconda di copertina o in qualche altro punto ben visibile dei vostri conti, o all’interno di una serie di conti rilegati tra loro, oppure ci si può servire di esempi, rigorosamente anonimi per illustrare i vantaggi pratici derivanti da ciascun servizio da voi offerto, o utilizzare newsletter o altri mezzi di comunicazione da allegare alla vostra lettera di incarico o al tariffario aggiornato inviato ai clienti all’inizio di ogni anno, o più informalmente, informarne i clienti nel corso del colloquio conclusivo di un incarico e così via. Questi sono tutti metodi diretti, poco dispendiosi, per comunicare all’esterno la gamma di servizi offerti dal vostro studio. Una promozione efficace non deve necessariamente essere costosa: basta che sia chiara e ben mirata sui benefici offerti al cliente. Tra i servizi offerti dal vostro studio potrebbero figurare (prima di inserire un servizio in elenco, si dovrà verificare con il proprio ordine professionale che non esistano impedimenti di qualche tipo allo svolgimento dell’attività in questione):

  • contabilità e rendicontazione: finalizzate all’adempimento di obblighi imposti dalla legge ovvero alla gestione interna; deposito di dichiarazioni e adempimenti analoghi previsti dalla normativa professionale in vigore;
  • revisione contabile: revisione esterna, revisione interna o controllo sulla gestione;
  • consulenza aziendale: gestione aziendale e miglioramento della redditività, predisposizione del budget, verifica e gestione dei flussi finanziari, valutazioni d’impresa e perizie, risanamento e/o ristrutturazione aziendale, documentazione procedure; gestione del rischio; fusioni o trattative per acquisizioni o cessioni di attività; supporto ai fini della quotazione in borsa, pianificazione della successione, pianificazione strategica;
  • procedure concorsuali e ristrutturazioni: liquidazioni, curatele fallimentari, ristrutturazioni, cessioni o dismissione di attività;
  • pianificazione finanziaria: elaborazione piani di risparmio o di investimento; analisi redditività investimenti; piani pensionistici; calcolo pensioni; impiego dei fondi pensione, consulenza in materia pensionistica; gestione corrente e rendicontazione fondi pensione e altre tipologie di investimento; gestione portafogli; reperimento fondi per conto terzi o supporto per la predisposizione delle pratiche di finanziamento;
  • area fiscale: imposte sul reddito, imposte varie sulle attività d’impresa (IVA e simili), imposte su terreni e fabbricati, tasse di successione, imposte sul patrimonio, azione in rappresentanza del cliente nel corso di verifiche fiscali; pianificazione tributaria e assistenza nella scelta del regime fiscale;
  • altri servizi: i nuovi servizi generalmente sono legati alle tecniche di coaching e mentoring aziendale; elaborazione di business plan e consulenza di direzione aziendale; perizie giudiziarie o consulenze tecniche di parte in caso di procedimenti giudiziari; consulenza nella gestione delle risorse umane: elaborazione di descrizioni dei profili aziendali (job description), piani retributivi, piani di incentivazione, cessazione del rapporto di lavoro, mediazione e/o arbitrati; consulenza in campo tecnologico: guida all’acquisto di (in particolare) pacchetti contabili ad uso della clientela; implementazione di sistemi IT presso clienti, introduzione di programmi o di progetti di e-commerce presso clienti (e all’interno dello studio stesso!).

Assicurarsi che lo studio disponga di tutte le risorse necessarie
Una volta individuato il genere di studio che andrete a realizzare e la gamma di servizi che intendete offrire alla clientela, potrete mettere in campo tutte le risorse necessarie per svolgere la vostra attività con professionalità ed efficienza:

  • il tipo e il numero di collaboratori di cui disporrà lo studio;
  • le competenze e il livello di preparazione richiesto al personale;
  • la crescita professionale e la formazione continua del personale;
  • le fonti di informazione, i manuali, le pubblicazioni, gli abbonamenti a stampa specializzata;
  • il software;
  • i network di supporto professionale;
  • le infrastrutture;
  • questione fondamentale, il capitale necessario per raggiungere gli obiettivi che vi siete prefissi.

Le risorse così individuate dovranno essere incluse nel budget complessivamente destinato allo studio, al fine di poter valutare l’impatto finanziario di ogni nuovo servizio aggiunto in un secondo momento. Un principio fondamentale è quello che tutti i servizi di importanza strategica per lo studio dovrebbero essere forniti sfruttando le risorse già disponibili all’interno. In questo modo si manterrà il controllo sulla gestione dei clienti e sul loro grado di soddisfazione e in generale sulla qualità del lavoro svolto, oltre a trarre il massimo rendimento dagli investimenti in infrastrutture e risorse. A quel punto, se un cliente richiede un servizio che voi ritenete “non strategico”, potrete scegliere di impiegare un esperto esterno, stipulando con lui un contratto di subappalto, o semplicemente segnalando il suo nome al vostro cliente.
“Fate domande. Fate in modo che si aprano al dialogo. Prestate attenzione a ciò che viene detto ed anche a ciò che non viene detto. Le nostre risorse migliori sono state la buona comunicazione e la fiducia dei nostri clienti. Fate un buon lavoro e la crescita verrà da sé.” Hayes 2006 “Fate scelte intelligenti e chiare riguardo i servizi che volete offrire ad una clientela ben definita e poi mettetevi al lavoro per renderli ‘facili da comprare’”. Monks 2007

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