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1.3.2 Le fasi del processo di pianificazione strategica

Ritratto di IFAC

Figura 1.1 - Le otto fasi della pianificazione strategica.

 

Mentre leggete la descrizione delle otto fasi del processo, vi consigliamo di continuare con l’elaborazione e la documentazione del vostro piano strategico. Il piano strategico rappresenta un quadro di riferimento che vi aiuterà a valutare nuove idee ed opportunità. La domanda da porsi è la seguente: “Questa nuova idea o opportunità è coerente con la mission e con gli obiettivi del mio studio?” Un’idea, buona in se stessa, ma non in linea con la mission o con gli obiettivi dello studio potrebbe comunque essere realizzata da alcuni o da tutti gli associati dello studio, ma al di fuori della sua struttura. Ad esempio, un cliente potrebbe presentarsi al vostro studio con l’esigenza di reperire fondi per realizzare e commercializzare un nuovo prodotto. A voi potrebbe chiedere di aiutarlo a trovare finanziamenti da parte di banche o investitori privati. Se decidete di partecipare direttamente all’iniziativa, vi consigliamo di farlo al di fuori del vostro studio professionale e di stabilire normali relazioni commerciali una volta realizzato il progetto. Questa forma di “disciplina mentale” vi renderà più facile gestire entrambe le vostre attività e soprattutto vi consentirà di rendervi conto, in ogni momento, del reale andamento di ciascuna di esse.

Fase 1 - Elaborazione del piano strategico

Avete intenzione di formulare il vostro piano da soli o pensate di coinvolgere altre persone? Un libero professionista, con uno studio individuale e senza una famiglia può basarsi esclusivamente sulle proprie preferenze, convinzioni e aspirazioni personali, ma un libero professionista che abbia delle relazioni affettive e/o dei figli, molto probabilmente definirà i propri obiettivi di concerto con il proprio partner. Nei casi in cui sono presenti diversi associati, ognuno dei quali ha le proprie idee su quelle che devono essere le priorità dello studio, il processo di pianificazione ha lo scopo di conciliare e coordinare tra loro i diversi orientamenti, indicando una direzione comune. Se una società dispone di più sedi o uffici operativi, ciascuno di essi potrebbe avere un socio responsabile e magari una propria cultura organizzativa e, in questo caso, il processo di pianificazione risulterà più complesso. In linea generale, un numero ristretto di partecipanti alla fase di costituzione del nuovo studio corrisponde ad una maggiore omogeneità di vedute e di mentalità e, in situazioni di questo tipo, è relativamente facile raggiungere un accordo sulla direzione da prendere, magari adottando un approccio strutturato, del tipo “fai-da-te”. Al contrario, quando a partecipare al processo sono numerosi associati, di età diversa, con sedi operative ubicate in luoghi differenti, potrebbe essere ragionevole ricorrere alla collaborazione di un mediatore o di un consulente esperto, che possa guidare gli associati nell’elaborazione, del piano in modo che possa essere approvato e sostenuto da tutti i partecipanti.
Esercizio di pianificazione: siete pronti?
Scrivete le vostre risposte alle domande seguenti:

  • Che cosa volete raggiungere?
  • Quali sono i vostri obiettivi personali?
  • Quali risultati vi proponete di raggiungere in un arco di tempo di dieci e di venti anni, rispettivamente?
  • Quali risultati vi proponete di raggiungere nella vostra vita personale e in quella professionale?

La checklist riportata in Appendice 1.1 vi aiuterà a valutare la vostra personalità e gli obiettivi che vi siete prefissi. Il Caso di studio 1.1 vi chiarirà ulteriormente il procedimento (vedi Appendice 1.5). Le risposte che darete a queste domande sono determinanti per configurare il vostro piano strategico personale, che a sua volta determinerà il modo in cui imposterete la vostra vita professionale. Ad esempio, se ritenete che il vostro obiettivo sia quello di avviare ed espandere la vostra attività e intendete fare le cose in grande, pensate che vi basterà possedere uno studio composto da voi stessi come titolare, oltre ad un assistente e ad una receptionist/segretaria? Il vostro piano strategico dovrebbe essere caratterizzato da una forte vocazione alla crescita, magari attraverso operazioni di fusione o di acquisizione di commesse ed una clientela diffusa sul territorio, alla quale potere offrire un’ampia gamma di servizi incrociati. Grazie al vostro lavoro e alle risorse economiche che avrete accumulato, potrete decidere di avviare altre attività, in settori diversi. In questo caso, il vostro studio dovrà puntare sulla formazione, sulla distribuzione dei compiti e sulla delega, per potere operare in modo autonomo nei periodi in cui voi dovrete assentarvi per attendere alle vostre attività collaterali. Servitevi di questo esercizio per tracciare un quadro riassuntivo di ciò che vi proponete di realizzare nel corso della vita. I vostri obiettivi potrebbero rientrare in una delle seguenti categorie:

  • Personali: Una relazione che duri tutta la vita, dei figli, un gruppo di amici fidati, ecc.
  • Professionali: Quanto è importante il lavoro nella vostra vita? Quali scelte lavorative avete fatto fino ad oggi e quali nuove strade o decisioni potrebbero esserci nel vostro futuro? Come pensate di tenervi aggiornati e/o accrescere le vostre attuali competenze? Di che tipo di esperienza pensate di avere bisogno? È necessario conoscere e comprendere i propri obiettivi personali. Se il vostro studio dovesse rivelarsi un ostacolo al loro conseguimento, comincereste a sentirvi insoddisfatti del vostro lavoro. Potreste provare rabbia e risentimento per il tempo o la fatica che dedicate alla vostra attività. Potreste sentirvi stressati e incapaci di fare fronte alle necessità della vostra vita lavorativa. I vostri obiettivi personali e professionali, invece, devono essere complementari tra loro.

Lo scopo di questo esercizio è quello di evidenziare il modo in cui la vostra attività professionale potrà favorire il raggiungimento dei vostri obiettivi personali, lavorativi ed economici. Fate in modo che il piano strategico che emergerà gradualmente dall’insieme di questo modulo (così come dall’insieme della vostra carriera lavorativa) contribuisca a farvi ottenere i risultati che vi siete prefissati. Ad esempio, se pensate di avere delle gravi carenze in alcune aree della vostra preparazione professionale, potrete cercare di colmarle, attraverso un corso di studio professionale, o magari con un’esperienza specifica sul campo, nell’ambito del vostro impiego attuale. Magari potreste individuare un collega più esperto e farne un vostro associato o collaboratore. In generale, è sempre possibile trovare un sistema per compensare le proprie carenze in una delle aree della propria formazione professionale.

Se avete fiducia nelle vostre capacità, continuate ad impegnarvi per conseguire gli obiettivi di crescita e di sviluppo che voi stessi vi eravate proposti. Se individuate delle carenze gravi, il passo successivo consiste nel mettere a punto un piano ben definito per porvi rimedio. A quel punto, magari nel giro di un anno o di un anno e mezzo, vi accorgerete che è arrivato il momento di fare il passo successivo.

Fase 2 - Definizione della struttura operativa dello studio

Se pensate di costituire uno studio associato, qualunque sia la forma giuridica prescelta ai fini operativi, dovrete stabilire se i futuri soci sono compatibili tra loro dal punto di vista etico e professionale.
Le società vengono spesso paragonate ai matrimoni. Entrambi, infatti, non comprendono soltanto una persona, ovvero noi stessi. Sia le società sia i matrimoni prosperano solo in presenza di una comunicazione efficace. Entrambi richiedono di condividere le risorse e, qualche volta, una delle parti deve acconsentire a cedere qualcosa per consentire all’altra parte di raggiungere i propri obiettivi. In altre parole, entrambi prevedono un meccanismo di dare ed avere e costituiscono un impegno di lungo periodo, possono essere fonte di confusione, richiedono tempo e, sovente, sono costose da sciogliere (il che talvolta è fonte di recriminazioni e risentimento). Proprio perché sciogliere una società può essere difficile e complesso, entrambe le parti dovrebbero fare in modo che le cose siano impostate correttamente sin dal primo momento. Se avete la sensazione che con il futuro socio sarà impossibile affrontare un determinato argomento prima della costituzione dell’associazione, pensate che la situazione possa migliorare una volta stipulato l’atto? Se vi trovate in disaccordo su una questione determinante per il funzionamento dell’intero studio (ad esempio, la tipologia di servizi offerta, gli standard professionali o le modalità di distribuzione degli utili), è inevitabile che col tempo si creino degli attriti. Concedetevi tutto il tempo necessario nella scelta dei vostri associati. Una volta presa la decisione di costituire uno studio professionale con un gruppo di associati, impegnatevi a fondo e comunicate con loro in maniera diretta e frequente. Basate sempre le vostre decisioni e le vostre azioni su un unico criterio: lavorare nell’interesse dello studio e della sua clientela.

Fase 3 - Definizione della mission, della vision e dei valori dello studio

Molti testi fanno partire il processo di pianificazione strategica proprio da questa fase, ma noi riteniamo che un piano strategico debba fondarsi sui presupposti illustrati nelle due fasi precedenti. Questa parte del manuale è di particolare importanza per tutti coloro che si trovano a fondare un nuovo studio professionale, in proprio o insieme ad altri soci. Infatti, il momento migliore per incidere profondamente sulla tipologia di impresa che si va a creare è nel momento della sua nascita. Uno studio professionale parte con una vision, ovvero con una enunciazione chiara e concisa dei benefici che lo studio apporterà ai suoi clienti e ai diretti interessati che interagiscono con esso. In quest’ottica, la vision ha a che fare con l’impatto prodotto dal costituendo studio, piuttosto che con i servizi che esso fornirà ai potenziali destinatari. Una volta delineata la vision, essa può essere tradotta in un’enunciazione più pragmatica del modo in cui lo studio agirà al fine di realizzare l’impatto previsto, attraverso un documento denominato “Mission”. Se invece state pensando di acquisire una quota di proprietà di uno studio già esistente, durante il processo di due diligence dovrete prima di tutto analizzarne la mission, la vision ed i valori dello studio, assicurandovi che gli associati abbiano messo in pratica tutti i principi enunciati in tali documenti.

“La mission di un’organizzazione costituisce il suo fine ultimo, ovvero la sua ragion d’essere. La mission stabilisce il
contributo dato dall’organizzazione alla società. Una mission ben formulata definisce il fine fondamentale ed unico che
distingue quella determinata organizzazione da tutte le altre organizzazioni dello stesso genere e ne identifica l’ambito
operativo in termini di prodotti (e servizi) offerti e mercati serviti”.
Wheelen & Hunger 2000

Nel formulare la mission per il vostro studio, potrete fare riferimento agli elementi seguenti:

  • i benefici che pensate di apportare alla vostra clientela;
  • un breve elenco dei servizi offerti dal vostro studio;
  • una breve descrizione del genere di clienti a cui si rivolge lo studio: oppure
  • una breve descrizione del vostro principale mercato di riferimento, definito per estensione geografica (quartiere, città, regione) oppure in senso verticale (tipologia di clientela).

La mission dovrebbe essere enunciata in modo sufficientemente semplice e conciso da potere essere facilmente ricordata sia da voi che dai vostri collaboratori.

Una volta descritte la vision e la mission, ci si potrà dedicare a delineare i comportamenti o gli atteggiamenti di base che si ritengono necessari al raggiungimento degli obiettivi definiti. Questa è la funzione della “Carta dei Valori”. I valori non sono circoscritti ai fattori tecnici (come autonomia, integrità, e/o professionalità) considerati parte integrale del servizio offerto, ma dovrebbero invece descrivere le convinzioni e le attitudini di fondo che i titolari dello studio e i loro collaboratori utilizzeranno come guida per affrontare i problemi man mano che si presentano. Se tutti coloro che lavorano all’interno di uno studio condividono la stessa impostazione (i valori) risolvere i conflitti o i dilemmi di natura etica diventa non solo più facile ma anche più prevedibile. Tra le parole che tipicamente vengono utilizzate per definire i valori di uno studio di commercialisti ed esperti contabili figurano i seguenti termini:

  • rispetto;
  • cortesia;
  • equità e correttezza;
  • prontezza nel soddisfare le esigenze del cliente;
  • attenzione ed orientamento verso il cliente;
  • innovazione.

Fase 4 - Definizione degli obiettivi strategici

In questa fase, dovranno esseri descritti con chiarezza una serie di obiettivi di insieme che scaturiscono dalla mission enunciata. Questi obiettivi vengono utilizzati per valutare i risultati ottenuti nel perseguire la mission stessa; generalmente si tratta di obiettivi interni, da non divulgare all’esterno dello studio.

“Gli obiettivi sono il risultato finale dell’attività pianificata. Essi definiscono quello che deve essere realizzato ed entro
quale scadenza e dovrebbero, se possibile, essere quantificati. Il raggiungimento degli obiettivi aziendali dovrebbe
sfociare nella realizzazione della mission aziendale”.
Wheelen & Hunger 2000

Nel contesto di uno studio professionale, i vostri obiettivi potrebbero essere del tenore seguente:

  • realizzare un incremento annuo del fatturato interno dello studio pari a (XX)% per i primi cinque anni di vita dello studio;
  • incrementare i ricavi netti per ciascun associato di (XXXX) euro l’anno;
  • ogni anno, reinvestire in conto capitale il (XX)% degli utili realizzati (ad esempio, acquistando nuove attrezzature destinate ad aumentare la produttività, sviluppando nuovi sistemi o finanziando importanti progetti di sviluppo delle risorse umane).

I vostri obiettivi non dovranno essere tutti di natura finanziaria. Un’attività redditizia ed in continua espansione nasce dalla capacità di offrire un servizio richiesto dal mercato, ad un prezzo adeguato dal punto di vista del cliente. Una scheda di valutazione bilanciata non prende in considerazione soltanto i risultati di bilancio, ma anche altri indicatori, quali la soddisfazione dei clienti, lo sviluppo delle competenze del personale e l’investimento in nuovi prodotti e servizi.
Con tutta probabilità, i vostri obiettivi riguarderanno:

  • la formazione e la crescita professionale dei vostri collaboratori;
  • la reputazione che il vostro studio saprà conquistarsi sul proprio mercato di riferimento;
  • la qualità e la rilevanza dei servizi da voi offerti;
  • la soddisfazione della clientela.

Per seguire nel tempo i risultati ottenuti dallo studio, in riferimento a ciascuno degli obiettivi individuati, potrebbe essere necessario formulare indicatori o strumenti di misura di qualche tipo, ad esempio interpellando i clienti più importanti oppure chiedendo al personale di compilare, a intervalli regolari, un questionario di valutazione del loro grado di soddisfazione.

Fase 5 - Definizione delle strategie per raggiungere gli obiettivi

Una volta fissata una serie di obiettivi specifici e misurabili, il passo successivo consiste nel definire le modalità con cui essi devono essere realizzati. A questo scopo, potrà risultare utile la checklist nell’Appendice 1.2. Questa fase del processo di pianificazione è finalizzata ad individuare il modo in cui ciascuna tipologia di servizi (assistenza contabile, consulenza e assistenza fiscale, revisione contabile, consulenza finanziaria e commerciale) dovrà contribuire a generare profitti, raggiungendo gli obiettivi di redditività che le sono stati assegnati, o
comunque contribuendo al conseguimento degli obiettivi strategici generali. È in questa fase che il lavoro comincia a crescere in misura quasi esponenziale, ed una chiara definizione delle
strategie consente di comunicare senza difficoltà ai soggetti interessati – collaboratori attuali e futuri, investitoriesterni – in che direzione si muove lo studio. Questo è anche il momento in cui dovrete cominciare a pensare a come reperire le risorse richieste dal vostro piano strategico, tenendo a freno eventuali aspettative eccessivamente ambiziose con una sana dose di realismo (finanziario)!

In sintesi, un elenco di obiettivi concreti e dettagliati servirà a fornire una guida utile a ciascun componente di ciascun reparto operativo e la sicurezza che il suo lavoro contribuisce effettivamente al raggiungimento degli obiettivi generali.

Fase 6 - Definizione dei sistemi, delle politiche e delle azioni necessari per l’attuazione del piano strategico

“Una policy rappresenta una linea-guida generale per il processo decisionale che collega la formulazione della strategia alla sua attuazione pratica. Le aziende si servono delle politiche per garantire che tutto il personale decida ed agisca in modo coerente con la mission, gli obiettivi e le strategie dell’organizzazione”.
Wheelen & Hunger 2000

Le politiche sono delle regole prescrittive che consentono e allo stesso tempo limitano le iniziative del personale. A titolo di esempio di seguito sono elencate possibili politiche finanziarie che potrebbero applicarsi ad uno studio di nuova costituzione:

  • optare per una soluzione mista di acquisti diretti e contratti di affitto/noleggio/leasing per l’acquisto di beni strumentali. L’obiettivo è quello di attenersi ad un rapporto di indebitamento intorno al 50% nell’acquisizionedelle immobilizzazioni;
  • corrispondere al titolare/agli associati dello studio una retribuzione mensile pari a Euro (XXXX) nei primi dodici mesi di attività, destinando poi i restanti utili alla copertura del fabbisogno finanziario generato dai livelli crescenti di lavoro e dai relativi crediti nei confronti dei clienti. La parte restante del fabbisogno di cassa dovrà essere finanziata tramite ricorso alle banche;
  • puntare alla crescita dello studio, con una attività di espansione della clientela organizzata in modo sistematico e coerente all’interno della propria struttura o con il passaparola dei clienti già acquisiti.

Se uno studio adotta tutte e tre le politiche qui descritte, è probabile che non prenda in considerazione, perché non ne esistono i presupposti, la possibilità di acquistare dall’esterno “pacchetti” di clienti e di incarichi. Al contrario, se lo studio decide di adottare politiche di tipo diverso (ad esempio se al terzo punto figurasse come obiettivo una rapida espansione del numero dei clienti e del fatturato), la fusione con un altro studio professionale sarebbe sicuramente un’opzione da prendere in esame, in aggiunta alla crescita generata all’interno.

Fase 7 - Attuazione

A questo punto, il passo successivo consiste nel decidere in che modo mettere in pratica le politiche adottate dallo studio. Anche in questa fase, ci saranno molti elenchi da stilare e molti elementi da annotare. Wheelen e Hunger (2000) sottolineano tre aspetti in particolare:

  • i programmi: le attività e i passi necessari;
  • i budget: un prospetto dei costi finanziari e anche dei ricavi, associati a ciascun programma;
  • le procedure: le specifiche azioni da portare avanti.

Fase 8 - Monitoraggio ed adeguamento del piano in base alle necessità

Un elemento determinante del processo di pianificazione è la definizione di una serie di indicatori fondamentali della performance (Key Performance Indicators, KPI) in grado di rappresentare in maniera sintetica le azioni poste in essere all’interno dell’azienda, misurandone i risultati. Alcuni di questi indicatori potranno rappresentare i risultati effettivamente ottenuti in relazione alle previsioni del budget; altri potrebbero rappresentare livelli o criteri standard stabiliti da voi, come ad esempio: “Vogliamo disporre, in qualsiasi momento, di un livello di liquidità minimo di 10.000 Euro, sul conto corrente dello studio, per fare fronte ad ogni evenienza”. Altri indicatori potrebbero provenire da fonti esterne, come un’analisi di benchmarking condotta da un’agenzia di esperti, o dalle reti di supporto dello studio. Nei capitoli successivi del manuale troverete un elenco dei key performance indicators che uno studio professionale può utilizzare per controllare e misurare i propri risultati. Nell’eventualità che i livelli di performance ottenuti non fossero all’altezza di quelli previsti o di quelli indicati dal benchmarking, si dovrà ripercorrere il processo di pianificazione e individuare la causa del problema. Una volta analizzate le cause, il piano dovrà essere modificato di conseguenza. E a questo punto?
Affrontando i problemi in questo modo, si otterranno due risultati:

  • In primo luogo, se il piano è formulato per iscritto, ci si sente più impegnati a rispettarlo. La mera presenza di un documento di questo tipo spesso stimola a fare di più di quanto non si farebbe se il piano non ci fosse.
  • In secondo luogo, se si sono considerati in anticipo i potenziali problemi e i relativi scenari, spesso si riesce ad evitare che si traducano in realtà. È questo uno dei vantaggi descritti nel capitolo sulla gestione del rischio (Modulo 7).

All’inizio di questo modulo, si è detto che il processo di pianificazione spesso rende necessario rivedere alcune decisioni prese in precedenza, alla luce dei dati di cui si dispone in quel momento. È per questo motivo che la pianificazione e le sue fasi devono essere costantemente perfezionate ed aggiornate nel tempo. Quanto detto non significa che nella realtà non si riesca mai a concludere niente di concreto, ma soltanto che nel giro di sei-dodici mesi il piano dovrà essere rivisto e aggiornato in base alla nuova situazione da cui si parte. Ci si augura che il nuovo punto di partenza si trovi più vicino di sei mesi al raggiungimento dei vostri obiettivi! Auguriamoci anche che non sia necessario riconsiderare tutte le vostre aspirazioni e i vostri obiettivi personali, né riformulare la mission o le politiche aziendali! Al contrario, la speranza è che possiate dedicare del tempo a migliorare i sistemi e a perfezionare i budget che guideranno il vostro operato nei sei-dodici mesi successivi. In qualunque momento, avrete la certezza che ogni azione che intraprenderete vi porterà più vicini al raggiungimento dei vostri obiettivi e della mission che vi siete prefissati. Quando si definisce un piano strategico o un business plan come un “documento vivente” si intende questo.

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