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1.4.1 La sfida delle differenze generazionali

Ritratto di IFAC

La sociologia ci insegna che taluni gruppi di individui hanno aspirazioni e motivazioni profondamente diverse. Per questa ragione, per instaurare una comunicazione efficace è necessario imparare come formulare “su misura” un determinato messaggio tenendo conto di quelle che sono le motivazioni tipiche di ogni generazione. Per il libero professionista, è importante essere consapevole di queste differenze: i vostri clienti e i vostri collaboratori appartengono a generazioni diverse e, utilizzando sempre lo stesso stile di comunicazione o di direzione, non  otterreste né dei collaboratori soddisfatti né relazioni efficaci con tutti i vostri clienti. Nel Modulo 4, ci occuperemo in maniera più specifica della questione della distanza generazionale all’interno della forza lavoro.

 

La differenza tra il vostro il modo di ragionare e quello dei vostri collaboratori

La formazione di ciascuno di noi dipende dal modo in cui siano stati cresciuti ed educati e dal periodo in cui siamo vissuti. Basta pensare al modo in cui la storia delle nazioni, nelle sue tappe fondamentali, condiziona le opinioni e le credenze delle persone, nelle varie epoche: il senso di pericolo e l’austerità legati ai periodi di guerra, o il senso di sicurezza e di fiducia creati da un prolungato periodo di benessere economico; o al contrario il senso di prevalente insicurezza registrato da molti paesi in un periodo di crisi come il biennio 2008-2009. Le persone che hanno vissuto in questi periodi storici finiranno per adottare una mentalità particolare, coerente con le necessità e le opportunità che hanno caratterizzato la loro epoca. Questo genere di mentalità può durare per tutta la vita di una persona e condizionarne le scelte e le azioni quotidiane.

“La loro principale motivazione per entrare a far parte di uno studio professionale è costituita dalle opportunità di crescita professionale, le ferie retribuite e lo stipendio, in quest’ordine … Una generazione dalle molte sfaccettature”.
Dennis 2006

“Questo studio registra un tasso di abbandono contenuto, rispetto a molti degli studi classificati tra i primi 60 studi professionali del Regno Unito, pari a circa il 10%”.
Perry 2008

“I nuovi assunti generalmente durano meno di due anni e gli studi di piccole dimensioni perdono ogni anno circa un decimo della loro forza lavoro ... Altri reclutatori ammettono che oramai non tentano neanche più di trovare professionisti per conto degli studi più piccoli”.
Tarasco & Damato 2006

L’avvicendamento del personale è un problema significativo per gli studi professionali; di questo e della mentalità dei collaboratori, si parlerà nel Modulo 4.
 

I valori fondamentali

Un’impostazione basata sulle best practice presuppone l’utilizzo delle competenze possedute da tutti i membri del personale interno allo studio instaurando rapporti di lavoro fondati sul rispetto reciproco. Esistono alcuni fattori motivanti, comuni a tutti i collaboratori e a tutti i titolari, a qualunque generazione essi appartengano. Tra questi: l’integrità e la coerenza del leader, il riconoscimento e il premio per un lavoro ben fatto, la crescita professionale e la varietà delle mansioni. Quando un leader dimostra di condividere questi valori fondamentali, gli altri soci, i collaboratori, i clienti e i fornitori nutrono per lui un profondo rispetto. A titolo di esempio, prendete in considerazione le seguenti domande sull’integrità, in rapporto alle strategie adottate per il reclutamento, la fidelizzazione o la motivazione del personale del vostro studio:

  • A che servono tutti i discorsi sulla valutazione delle prestazioni o sulla pianificazione delle carriere se il titolare dello studio non coglie o non attribuisce importanza ad un fattore negativo determinante nella performance di un suo collaboratore? Instaurare una comunicazione aperta è essenziale, anche se talvolta questo può risultare poco piacevole per una parte o per l’altra.  Naturalmente, i commenti negativi vanno espressi con sensibilità, per non compromettere il rapporto lavorativo.
  • Applicate i valori fondamentali dello studio in modo continuo e coerente? Se tutti i vostri collaboratori non vengono trattati con equità, qualsiasi riferimento ai valori fondamentali non verrà preso sul serio dal vostro team di lavoro.
  • È corretto descrivere in modo inesatto la qualifica proposta o le mansioni richieste ad un possibile nuovo assunto? Il nuovo collaboratore potrebbe trovare il nuovo lavoro meno interessante di quello che era stato indotto a credere e ne sarà deluso, mentre il rapporto di fiducia tra datore di lavoro e collaboratore risulterà affievolito. La conclusione probabile potrebbero essere le sue dimissioni e la necessità di assumere qualcun altro, con costi considerevoli a carico dello studio, in termini di tempo e denaro. Il collaboratore stesso potrebbe subirne un danno, diventando più cinico nei confronti di tutti i datori di lavoro o dovendo registrare sul suo curriculum un impiego di brevissima durata.

Pochi valori fondamentali, incentrati sul rispetto, costituiranno le fondamenta di tutti i vostri rapporti con le persone che hanno a che fare con il vostro studio e su questa base potrete sviluppare una varietà di incentivi e metodologie di comunicazione da utilizzare con i collaboratori appartenenti a generazioni diverse tra loro. È questo il modo migliore per mettere a frutto il talento e l’impegno di tutti i vostri collaboratori, garantendo ai clienti prestazioni professionali di qualità.

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