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1.8.3 I benchmark derivanti da altri comparti

Ritratto di IFAC

Il terzo tipo di benchmarking presuppone l’impiego di tecniche, come il cross selling o l’on selling, correntemente utilizzate in altri comparti industriali. Naturalmente, tali tecniche devono in primo luogo essere adattate al comparto in questione. Ad esempio:

  • Le catene di fast-food dispongono di tecniche eccellenti per ampliare progressivamente la gamma di prodotti venduti alla clientela (“Ci vuole anche le patatine fritte?”), o per proporre pacchetti-pranzo a prezzi vantaggiosi. Entrambe queste tecniche hanno lo scopo di offrire ai clienti una più ampia varietà di prodotti e, così facendo, incrementano il valore medio di ciascun acquisto. È anche possibile che i prodotti aggiunti appartengano a linee con margini di profitto più elevati, il che si traduce in una maggiore redditività complessiva. È ovvio che un commercialista non chiederebbe mai ad un suo cliente: “Insieme alla contabilità, gradirebbe anche una revisione dei conti?”, ma il concetto è che l’idea di offrire una gamma di servizi più ampia si può applicare tanto alla contabilità quanto al fast-food.
  • Gli studi con una percentuale elevata di spese fisse hanno la necessità di incrementare continuamente i livelli di utilizzo o di occupazione delle loro strutture, come una delle tecniche per fare crescere la propria redditività. Le compagnie aeree e gli albergatori costituiscono un buon esempio di impiego dei tassi di occupazione delle stanze e di ottimizzazione dei ricavi (yield management) come valori di riferimento per il benchmark, o KPI. Questi operatori economici sanno quali sono i costi marginali dei loro servizi e si servono di strumenti quali i prezzi differenziati e/o le offerte speciali per aumentarne l’utilizzo, nei momenti in cui la domanda è più bassa. Anche in uno studio di commercialisti, dove il costo del lavoro rappresenta una delle principali voci dei costi fissi, è possibile applicare un concetto analogo. Lo studio potrebbe offrire una revisione “promozionale”, a prezzi ridotti, dei sistemi contabili di un cliente commerciale di medie dimensioni, in un periodo dell’anno in cui generalmente c’è meno lavoro. In questo modo verrebbe fatturato un maggior numero di ore di consulenza rispetto alla media e su queste ore lo studio registrerebbe comunque un utile. Se invece il cliente decidesse di approfittare dell’offerta l’anno successivo, lo studio avrebbe comunque il tempo necessario per portare la tariffa oraria più vicina possibile al livello normale.
  • Il concetto di fondo è quello di osservare quello che fanno le altre imprese e quindi analizzarne le motivazioni. Una volta individuata la filosofia commerciale che è alla base di un determinato comportamento, si può valutare se, ed eventualmente in che modo, quella stessa filosofia potrebbe essere applicata con successo anche al vostro studio.

Esistono numerosi esempi di benchmarking tra comparti industriali diversi. Tenete presente che il benchmarking può essere effettuato a livelli differenti. Molti degli indicatori utilizzati per il confronto possono essere espressi in forma numerica: i margini di profitto, la struttura dei costi, i crediti svalutati o stornati, la struttura dell’organico, sono tutti elementi che è possibile rappresentare mediante cifre. Purché la definizione sia univoca, il raffronto tra grandezze numeriche può offrire un quadro altrettanto chiaro della performance delle attività svolte. È anche
possibile confrontare tra loro processi e politiche aziendali. Le analisi di benchmarking, di per sé, non rappresentano la soluzione dei problemi di uno studio, ma possono indicare dove si trova la criticità e qual è la sua portata. Una volta effettuato il benchmarking, i responsabili dellostudio dovranno individuare le possibili soluzioni e mettere in pratica le migliori tra esse. Ripetendo la misurazione degli indicatori, si dovranno registrare dei progressi verso una situazione “migliore” e magari anche “ottimale”. Più tempestiva sarà l’azione correttiva, più velocemente aumenteranno i profitti e la liquidità. Tenete presente che migliorare la performance richiede tempo e, in alcuni casi, una serie di passi e decisioni progressive. I grafici o le linee di regressione aiutano a monitorare i miglioramenti registrati in un dato intervallo di tempo, evidenziando possibili andamenti negativi non appena questi si verificano. Quello che segue è un elenco di alcuni indicatori tra quelli più comunemente utilizzati per misurare gli aumenti di efficienza o di redditività, raggruppati per categorie, a seconda della loro accessibilità e confrontabilità, per il benchmarking interno od esterno.

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