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1.8.3c Indicatori operativi (KPI) a fini di analisi interna

Ritratto di IFAC

È possibile infine che si desideri analizzare la performance dei singoli dipartimenti o dei gruppi di lavoro che operano all’interno dello studio, ad esempio, per confrontare i risultati ottenuti da un gruppo con quelli ottenuti da un altro gruppo. Tutto ciò ovviamente si basa sul presupposto che i dipartimenti siano ragionevolmente simili per metodologia di lavoro, mix di clientela e così via. In questo caso, gli indicatori prescelti potranno essere estremamente specifici e strettamente legati al lavoro svolto da ciascun gruppo. Nel formulare gli indicatori, è necessario fare molta attenzione a misurarne l’efficienza e non solo l’attività. Ad esempio, di norma viene considerato più efficiente fare in modo che ciascun impiegato del reparto contabilità emetta il maggior numero possibile di fatture ed effettui il maggior numero di pagamenti per persona o per ora di lavoro. Tuttavia, favorire l’emissione di un maggior numero di fatture (ad esempio inviandole ai clienti per posta elettronica una volta ogni quindici giorni anziché ogni trenta giorni, oppure incoraggiando i clienti ad effettuare pagamenti parziali anziché a saldo) potrebbe produrre soltanto l’effetto di aumentare la mole di lavoro e non quello di fare guadagnare di più allo studio. Un manager dotato di una certa dose di cinismo potrebbe servirsi degli indicatori per chiedere di assumere altro personale, al fine di smaltire il maggior volume di attività. Tutto ciò non porterebbe alcun vantaggio allo studio nel suo complesso, ma ne farebbe soltanto aumentare i costi di gestione, pur rispettando gli obiettivi emersi dal benchmarking.
 

Per Area Strategica di Attività (ASA) o gruppo di lavoro che genera fatturato
  • Fatturato per operatore
  • Crediti svalutati, per operatore, per anno
  • Ricavi meno costi diretti e costi variabili sotto il controllo diretto dell’ASA o del gruppo di lavoro (ovvero escludendo arbitrarie imputazioni o ripartizioni dei costi) = contribuzione alle spese generali, non ripartite, dello studio
  • Costi diretti per retribuzioni (inclusi costi aggiuntivi relativi alle retribuzioni) in rapporto ai ricavi
  • Costi variabili direttamente controllati in rapporto ai ricavi
  • Crescita complessiva delle parcelle emesse, per anno
  • Crescita del valore medio delle parcelle, per cliente
  • Crescita del margine di contribuzione (ovvero misura dell’utile generato da ciascun dipartimento) per anno
  • Nuovi clienti acquisiti e clienti persi nel corso dell’anno
  • Raggiungimento (in percentuale) degli obiettivi della singola ASA o gruppo di lavoro. Questo indice varia in funzione della natura dell’obiettivo da raggiungere. La finalità è verificare in che misura gli obiettivi sono stati raggiunti (ad esempio, la percentuale di clienti ai quali sono stati offerti servizi aggiuntivi durante una conversazione o un appuntamento, oppure il numero e la percentuale di clienti che hanno deciso di passare ad un sistema di fatturazione mensile, forfettario)
  • Totale pratiche in corso e crediti verso clienti

Per le attività di marketing

  • Spese di marketing per contatto ottenuto
  • Spese di marketing per ogni nuovo cliente acquisito
  • Ore dedicate al marketing (da parte di tutto l’organico) in rapporto al totale delle ore disponibili, in tutto lo studio
  • Fatturato per ora di marketing
  • Miglioramento dell’indice di soddisfazione del cliente misurato mediante indagini e questionari

Per le attività dei reparti amministrazione e finanza

  • Ore lavorate dal personale addetto all’amministrazione in rapporto al totale delle ore disponibili, in tutto lo studio
  • Fatturato per ora di lavoro amministrativo
  • Altri indicatori dell’efficienza, come quota percentuale dei pagamenti a creditori effettuati in ritardo

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