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1.9.1a Acquisire il cliente (successivamente, vendere più servizi ai clienti già acquisiti)

Ritratto di IFAC

In uno studio professionale agli inizi dell’attività, questa fase risulta particolarmente complessa. È possibile che abbiate portato con voi alcuni clienti dello studio in cui lavoravate in precedenza (a questo proposito occorre fare la massima attenzione ad agire in modo eticamente corretto, nel rispetto di tutti gli impegni assunti e degli accordi sottoscritti all’epoca in cui eravate un collaboratore di quello studio) oppure dovrete costruirvi un mercato partendo da zero.

Nel caso abbiate rilevato uno studio già esistente o un portafoglio clienti da un altro professionista, la vostra priorità sarà quella di mantenere i clienti già acquisiti. Se state per associarvi con uno studio già esistente, è probabile che la ricerca di nuovi clienti non costituisca, almeno all’inizio, un elemento preponderante, dato che potrete contare sui clienti che vi verranno “passati” dagli associati più anziani. In realtà, qualunque sia la vostra situazione specifica, vi sarà sempre l’improrogabile necessità di aggiungere nuovi clienti, che corrispondano meglio al vostro profilo ideale di clientela.

Sul mercato sono disponibili numerosi strumenti di marketing e di vendita e voi potrete formulare il vostro piano personale facendo riferimento ai paragrafi precedenti della presente guida. Qualunque sia la vostra decisione, tenete sempre presente che uno studio, qualunque studio, ha continuamente bisogno di trovare nuovi clienti, sia che voglia crescere in dimensioni e importanza, sia che voglia limitarsi a mantenere le dimensioni attuali, rimpiazzando i clienti perduti per effetto di un avvicendamento fisiologico.

1. Offrire un servizio “su misura”

È in questa fase che l’offerta (ovvero la vostra capacità di fornire servizi che siano di reale utilità per il cliente) incontra la domanda (ovvero il bisogno specifico espresso dal vostro cliente). Un servizio di contabilità “di base” consiste nel registrare ed esprimere in forma sintetica le operazioni, per poi darne adeguata comunicazione ad una gamma di utenti diversi. A questo si aggiungeranno tutti gli altri servizi che le vostre peculiari competenze e capacità, coadiuvate da quelle degli altri colleghi di studio, vi consentiranno di offrire ai vostri clienti.

È possibile che per soddisfare le richieste dei clienti (esplicite o implicite) sia necessario guardare al di là delle proprie competenze individuali, per creare un pacchetto di servizi adeguato. A questo scopo, dovrete essere pronti a presentare i vostri clienti ad altri specialisti presenti all’interno o all’esterno del vostro studio e in possesso delle conoscenze che vi mancano.

Il ruolo fondamentale delle reti professionali sarà comunque oggetto di una trattazione completa nell’ambito del Modulo 2.

2. Concordare prezzi e modalità di pagamento

Anche se, con ogni probabilità, la vostra principale motivazione è il desiderio di fornire un servizio di qualità ai vostri clienti, per garantire al vostro studio professionale un futuro lungo e prospero, dovrete tenere conto di alcuni principi commerciali fondamentali. Stabilite un prezzo che rispecchi realmente la vostra struttura dei costi e che sia tale da garantirvi un margine di guadagno adeguato al tempo e all’impegno che dedicate al vostro studio. Indicate ai vostri clienti con quali modalità e con quali scadenze intendete fatturare i servizi forniti e che vi aspettate che le fatture emesse vengano saldate tempestivamente.

Aiutate i clienti a ridurre al minimo la quantità di lavoro non specialistico che dovete eseguire per loro conto (ad esempio, installando nei loro uffici sistemi o programmi elettronici di rilevazione contabile ed insegnando al personale come utilizzarli). In questo modo, aiuterete il cliente a tenere sotto controllo la spesa totale per la contabilità e vi garantirete, allo stesso tempo, dati e informazioni di prima qualità.

Da parte vostra, fate una stima realistica del tempo necessario per svolgere il lavoro e fornite il servizio entro la data concordata. Il costo orario da addebitare, o charge-out rate, è il termine con cui si indica la tariffa oraria, per operatore, che consente allo studio professionale di sopravvivere e restare un’azienda sana sotto il profilo commerciale. A prescindere dal fatto che lo studio decida di farsi pagare i servizi forniti in base al numero di ore lavorate oppure in base ad un prezzo fisso per servizio o per pacchetto di servizi richiesti, calcolare il costo orario da addebitare è determinante per il successo economico  dello studio.

L’ammontare addebitato deve essere sufficientemente elevato per coprire tutti i costi sostenuti, per fornire un ritorno sul capitale investito nello studio e per remunerare adeguatamente tutti i suoi soci.

3. Lettera di incarico

La maggior parte delle associazioni professionali impongono che gli studi aderenti sottoscrivano una lettera di incarico, aggiornata e dettagliata, in cui vengono specificati i seguenti elementi:

  • la natura e la portata delle prestazioni che verranno fornite, incluse le relative limitazioni;

  • le modalità con le quali verranno fornite ed addebitate eventuali prestazioni che non rientrano nell’ambito specificato nella lettera stessa;

  • l’impegno del cliente a collaborare con voi, fornendo dati, documenti e altri tipi di informazioni;

  • i vostri obblighi in termini di professionalità, riservatezza e conduzione a termine del lavoro;

  • le condizioni di carattere commerciale sulla corresponsione degli onorari.

In tal modo, entrambe le parti sono consapevoli di ciò che viene loro richiesto e del ruolo svolto da ciascuno nel rapporto di lavoro. In alcuni casi, può essere necessario stilare una nuova lettera di incarico, in vista di lavori nuovi o imprevisti emersi nel corso dell’anno.

Affidatevi al vostro ordine professionale per farvi indicare quali sono i requisiti per la stipula di una lettera di incarico avente valore giuridico. Le lettere di incarico dovrebbero essere riviste ogni anno, formulando una lettera specifica quando vengono concordati incarichi supplementari, o quando la portata e la natura dell’incarico già concordato vengono modificati in modo sostanziale.

La questione dell’impegno assunto dal cliente sarà oggetto di una trattazione approfondita nel Modulo 7.

4. Raccogliere informazioni dal cliente

Nel momento in cui concorderete con il cliente le condizioni dell’incarico che andrete a svolgere, dovrete specificare quali dati e quali informazioni quel cliente è tenuto a fornirvi. Una volta avviato il lavoro, lo studio potrà utilizzare delle checklist per verificare che siano stati raccolti tutti i dati necessari.

Questa procedura snellisce il processo di lavorazione e garantisce che tutte le informazioni vengano raccolte il prima possibile. In questo modo si evita, o quanto meno si riduce, la necessità di chiedere al cliente altri dati e, allo stesso tempo, si velocizza il completamento del lavoro, garantendone la qualità.

Esistono molti modi per ottenere le informazioni necessarie: incontri di persona, conversazioni telefoniche, corrispondenza e così via. Scegliete il metodo che più si adatta alla personalità e alle preferenze di ciascun cliente: questo aiuta a rendere la comunicazione più agevole, più piacevole per il cliente ed anche più efficiente possibile.

Grazie agli strumenti informatici, inoltre, il cliente potrà seguire passo passo lo stato di avanzamento della sua pratica.

5. Erogazione del servizio

In questa fase tutte le vostre competenze e capacità si convertono in un risultato concreto a beneficio del cliente: l’applicazione delle vostre conoscenze tecniche; la possibilità di accedere alle informazioni necessarie grazie ad abbonamenti a stampa specializzata o a servizi di ricerca riservati agli addetti del settore; le scadenze fissate e i passi compiuti per rispettarle; la revisione interna del lavoro svolto da parte, ad esempio, di un manager o di uno degli associati dello studio; l’utilizzo dei sistemi di controllo di qualità dello studio; la razionale organizzazione delle operazioni da svolgere, inclusa la definizione delle priorità, in vista di un puntuale completamento del lavoro.

Questi sono aspetti amministrativi e organizzativi tipici di questa fase, che vanno ad aggiungersi a quelli più specificamente professionali e tecnici.

6. Comunicazione dei risultati

È raro che i clienti vedano o si rendano conto del reale impegno che il vostro lavoro comporta, ed è per questo motivo che la presentazione dei risultati finali assume una grande importanza per conquistarsi la fiducia e la soddisfazione dei clienti per i vostri servizi o la vostra consulenza. Le modalità di presentazione devono essere stabilite su misura, per ciascun cliente: lettera o relazione scritta; appuntamenti e dialoghi de visu, conversazioni telefoniche, o altri metodi. La decisione dovrà essere presa in base alle disponibilità e alle preferenze vostre e del cliente.

Allo stesso modo, si dovrà stabilire la natura e la quantità delle informazioni da comunicare. In che misura il cliente sarà in grado di comprenderle? Può essere utile servirsi di grafici o diagrammi? Come andrà formulato il messaggio? Alcuni clienti, ad esempio, vogliono solo ricevere delle risposte, mentre altri desiderano conoscere l’intero processo. Alcuni preferiscono parlare in termini numerici, mentre altri capiscono meglio i grafici. Aggiungete allaconsulenza fornita eventuali condizioni e riserve, se ve ne sono, corredandole dell’opportuna spiegazione. Fate riferimento alle linee guida professionali per avere indicazioni sulle informazioni che siete tenuti a comunicare alla clientela.

Fate in modo che il cliente capisca non soltanto il costo dei vostri servizi, ma anche il beneficio netto che ne ricava: in questo modo continuerete a “vendergli” il valore del vostro lavoro.

7. Fatturazione e riscossione

Questa fase dovrebbe essere semplice, in quanto le modalità di fatturazione e di pagamento avrebbero dovuto essere già state stabilite nella lettera di incarico. L’emissione della fattura dovrebbe avvenire in modo automatico, in corrispondenza di determinate fasi dell’incarico professionale, essendone il cliente perfettamente a conoscenza.

Uno studio potrebbe optare per la fatturazione a fine lavoro, oppure per una fatturazione progressiva, in base a scadenze fisse (ad esempio al primo giorno di maggio, giugno e luglio, con conguaglio finale al completamento del lavoro) o in corrispondenza di determinate fasi dell’incarico professionale (ad esempio all’inizio del lavoro di revisione e all’inizio della fase conclusiva della revisione). Entrambe le tecniche possono condurre ad un significativo accumulo delle lavorazioni in corso e/o dei saldi debitori e, di conseguenza, contribuire a tenere bloccate porzioni rilevanti dell’attivo circolante.

Molti studi si stanno orientando verso sistemi di fatturazione basati su rate fisse mensili, a copertura di tutti i servizi standard forniti a quel cliente, riservandosi di addebitare separatamente i servizi aggiuntivi. È stato dimostrato che questo modello regolarizza i flussi di cassa a beneficio del cliente e dello studio professionale e consente di vincolare quantità minori di capitale per le prestazioni in corso e per i relativi crediti maturati. Alcuni tipi di lavoro si prestano meglio, per loro natura, ad una fatturazione basata sul valore del servizio reso al cliente piuttosto che sul numero di ore dedicate alla sua realizzazione.

Un’impostazione di questo tipo può tradursi in un ritorno economico superiore agli obiettivi stabiliti per ora produttiva o fatturabile e può presentare dei vantaggi per il cliente stesso. Se ritenete che sia necessario stornare o ridurre l’importo di una fattura prima di inviarla al cliente, cercate di capirne le ragioni. Si tratta di ore di lavoro in eccesso necessarie al collaboratore per via della sua mancanza di formazione? Oppure della necessità di rifare in parte il lavoro già eseguito? C’è all’interno dello studio una persona cui è imputabile la maggior parte dei lavori che devono essere stornati in quanto non addebitabili ai clienti? Ciò vi aiuterà a tenere sotto controllo il livello degli storni, mettendo in atto strategie per ridurli. Ogni euro stornato rappresenta un euro di guadagno perduto: ecco perché queste sono misure importanti che talvolta dovrete porre in essere.

“Inoltre, troppi studi professionali non sono abbastanza rigorosi quando si tratta di controllo finanziario; il livello delle risorse vincolate (lock up) è troppo elevato, la fatturazione non è tempestiva, a nessuno viene affidato in modo specifico il compito di sollecitare le fatture non saldate e non viene adottato alcun sistema per monitorare l’intero processo di fatturazione e di riscossione dei pagamenti”.
Shohet & Jenner 2007

Per quanto riguarda la riscossione delle fatture, i clienti dovranno rendersi conto che il vostro studio è pronto ad adottare tutte le misure necessarie (ovviamente, in modo professionale e ragionevole) per ottenere il pagamento degli onorari dovuti e non corrisposti nei tempi concordati. Anche questo andrà specificato nella lettera di incarico prima di iniziare il lavoro. Voi e i vostri collaboratori dovrete avere con i clienti un rapporto schietto, così che essi sappiano che voi vi aspettate il pagamento delle fatture nei tempi prestabiliti.

8. Favorire la vendita di servizi aggiuntivi (on-selling)

I commercialisti forniscono un’ampia varietà di servizi, sicuramente più ampia di quanto si rendano conto molti dei loro clienti, ovviamente nel pieno rispetto dei principi di etica professionale fissati dalla normativa e/o dall’ordine professionale. Il modo più efficace di vendere servizi aggiuntivi si realizza quando voi e i vostri collaboratori prestate ascolto ai commenti dei clienti, per poi chiedervi se il vostro studio ha l’opportunità di risolvere quel particolare problema. Il cliente potrebbe offrire spontaneamente questa informazione (ad esempio dicendo “Non
ho nessuna voglia di andare a parlare con la mia banca, perché esaurisco sempre il mio fido bancario”) oppure potreste essere voi ad individuare alcuni problemi operativi evidenziati dai rendiconti finanziari di un’azienda vostra cliente (“Sembra che abbiate dei problemi a riscuotere dai vostri clienti e questo causa un livello eccessivo di sofferenze”).

In alternativa, potreste elaborare una checklist formale, da rivedere ogni anno con ciascun cliente, per sondare, ad esempio, la possibilità di fornire un servizio di gestione patrimoniale o immobiliare.

È fondamentale comprendere appieno le differenze che esistono tra un servizio svolto in modo continuativo e regolare ed un incarico svolto una tantum. Il primo costituisce una fonte di reddito che si protrae nel tempo: un incarico di questo tipo genera per lo studio benefici che si rinnovano per molti anni, facendo aumentare il valore globale di quello specifico cliente. Il secondo genera invece un beneficio economico nel breve periodo, che tuttavia può risultare di grande utilità (ma anche di grande complessità) per lo studio, e di conseguenza non andrebbe trascurato.

Uno studio professionale di qualità, tra gli altri requisiti, dovrebbe poter contare su un livello elevato di prestazioni ricorrenti, che conferiscano la solidità necessaria ad effettuare una adeguata pianificazione commerciale e finanziaria. Per riuscire a vendere servizi aggiuntivi, un professionista accorto dovrà conoscere le competenze presenti all’interno dello studio ed i loro limiti. L’ampliamento dei servizi offerti non può che basarsi sul desiderio di rispondere meglio alle esigenze dei clienti, aumentando al tempo stesso i profitti. Tale desiderio deve, e può, tradursi in un servizio proattivo di eccellenza, conveniente per entrambi.

Nella Figura 1.2, la ricerca di un modo efficace per vendere servizi aggiuntivi ci riporta al punto di partenza: trovare un cliente ed offrirgli un servizio tagliato su misura.

“Per ascoltare e imparare di più sulla situazione attuale del cliente, sui suoi piani per il futuro e sulle difficoltà che gli si presentano, si utilizzano attività quali: invitare i clienti a parlare con i professionisti che lavorano nello studio; partecipare alle conferenze dedicate al settore di attività del cliente; partecipare alle sue riunioni o alle sue conferenze  leggere i comunicati commerciali del cliente; investire del tempo non fatturato per stabilire un rapporto con il cliente e offrire un valore aggiunto”.

“Per riuscire ad offrire alla clientela un maggior numero di soluzioni di elevata qualità, il socio e il suo gruppo di collaboratori devono essere pienamente aggiornati sulle capacità e sulle competenze di cui lo studio dispone in quel momento. Riuscirvi è meno facile di quanto sembri, dato che con la crescita delle dimensioni dello studio, le comunicazioni tra i suoi diversi reparti tendono ad essere sempre più frammentarie”.
Matthews & Telfer 2007

I passaggi che seguono, tratti dall’articolo intitolato “The Good, The Bad and The Ugly” (Pipe 2008), descrivono un sistema per individuare e soddisfare in modo proattivo i bisogni della clientela.

  • Mettere a punto un elenco di idee di grande effetto da proporre ai clienti, tenendolo costantemente aggiornato.

  •  Inserire nel programma di lavorazione un passaggio che impegni ciascun professionista ad esaminare l’elenco di cui sopra e ad individuare le idee che potrebbero risultare interessanti per i propri clienti.

  •  Sviluppare le nuove idee per iscritto, mediante una Relazione sulle opportunità di miglioramento, cercando, ove possibile, di quantificarne l’impatto e formulando qualche proposta preliminare per la realizzazione di ciascuna di esse.

  • Presentare ed analizzare la Relazione e le proposte in essa contenute, nel corso della riunione per la finalizzazione delle pratiche clienti.

  • Formulare un piano d’azione che contenga le proposte accolte dal cliente ed eventuali suggerimenti da parte sua.

  • Chiedere al cliente se necessita di assistenza per realizzare le proposte contenute nel piano d’azione, vendendogli così un servizio aggiuntivo.

  • Ove possibile, mettere in relazione le tariffe praticate al cliente con il valore del servizio fornito, ovvero con i benefici che avete nel frattempo quantificato: in questo modo lo studio incasserà parcelle più elevate.

  • Ripetere il processo per ciascun cliente, ogni anno, perché in questo modo i benefici vengono goduti da tutti i clienti, non soltanto da pochi favoriti, incorporando la proattività nella cultura dello studio.

  • Conquistare nuovi clienti, incentrando le vostre iniziative di vendita e di marketing sull’offerta gratuita di una “Relazione sulle opportunità di miglioramento”.

  • Fornire ai vostri clienti e contatti una motivazione per indirizzare al vostro studio clienti e conoscenti, per esempio dandogli la possibilità di offrire a questi potenziali clienti una Relazione sulle opportunità di miglioramento, preparata gratuitamente da voi.

  • Secondo l’autore di questo articolo, Steve Pipe, essere proattivi è il modo più semplice, più efficace e meno aggressivo di incrementare la quantità di servizi aggiuntivi venduti ai propri clienti”.

Pipe 2008

Non tutti gli associati e i professionisti che lavorano nello studio possono essere esperti in tutti gli aspetti dell’attività svolta da uno studio professionale. In alcuni casi, può essere preferibile ricorrere all’esperienza degli altri colleghi, coinvolgendoli nelle fasi critiche dell’attività che state svolgendo.

In quest’ottica, è sicuramente utile l’uso di sistemi e procedure standardizzate per tutto lo studio (ad esempio, di una checklist per individuare i bisogni futuri, oppure per riepilogare le informazioni da chiedere ai clienti). Gli associati e i collaboratori dello studio dovrebbero anche comprendere l’importanza di farsi carico anche di quei compiti ingrati dei quali preferirebbero fare a meno, come parlare ai clienti di fatture e di pagamenti.

In uno studio di commercialisti tutte le fasi del ciclo di lavoro sono importanti, e vanno svolte in maniera puntuale, sistematica e professionale, se si vuole che lo studio continui a vivere e a prosperare. Cercate di assegnare a ciascuno i compiti più adeguati alle sue competenze, e otterrete risultati migliori a beneficio di tutto lo studio.

Lo studio professionale va organizzato sin dal suo inizio come un meccanismo efficiente e ben lubrificato. Ciò lo renderà più interessante per i potenziali nuovi associati o per chi volesse rilevarlo in un futuro lontano. Tutte le attività dovranno essere svolte in modo sistematico. Uno studio in cui il personale sa lavorare in maniera metodica e coerente dall’inizio alla fine, senza mai perdere di vista la redditività e la liquidità, diventa un’azienda di grande valore. Questo lo renderà più facilmente vendibile e probabilmente ad un prezzo più elevato rispetto a molti studi concorrenti. Vi sembrerà prematuro parlarne adesso, ma verrà il giorno in cui la questione vi toccherà molto da vicino!

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