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5.7.2 Definire quando è necessario un sistema di gestione documentale

Ritratto di IFAC

Nelle pagine precedenti si è parlato della natura dei documenti dello studio, della crescita esponenziale del volume della documentazione prodotta e delle situazioni in cui il responsabile IT dovrà necessariamente valutare la possibilità di adottare delle soluzioni tecnologiche specifiche per far fronte alla flusso crescente di informazioni. Alla necessità di un approccio integrato alla gestione della conoscenza si unisce l’esigenza imprescindibile di raccogliere e fare tesoro del patrimonio dello studio formato da conoscenze, informazioni, contenuti e archivi. In BusinessFitness (2009) vengono individuate ventidue affermazioni che potrebbero indicare una degenerazione delle informazioni all’interno di uno studio di commercialisti; quelle che seguono sono quelle ritenute più rilevanti, per le quali l’introduzione di un sistema per la gestione integrata dei documenti e dei contenuti potrebbe rappresentare una soluzione (ovvero un recupero del tempo produttivo):

  • Non so quali e-mail sono stati inviate a questo cliente.
  • I messaggi di posta elettronica vengono archiviati nella cartella di posta in arrivo personale e questo rende difficile poter seguire l’iter della comunicazione.
  • Nell’archivio delle pratiche relative al cliente sembra che manchino alcuni documenti.
  • In che cartella il/la collega avrà salvato il file?
  • Cerco le pratiche e torno da te.
  • È una tale scocciatura cercare le informazioni sul nostro sistema!
  • Quale versione del documento è la più aggiornata?
  • L’orientamento e l’addestramento dei nuovi colleghi richiede un tempo infinito.
  • Qui ci servono delle procedure operative standardizzate.

I professionisti devono valutare l’impatto di questi problemi sull’attività complessiva dello studio. Ogni giorno, quindici minuti di mancata operatività al giorno (a causa della tecnologia) in uno studio con due associati può equivalere a diverse migliaia di euro di produttività persa (PRO.ACTIVE Technology Audit for Accounting Practices,cfr. http://SimpleITaudit.proactive-solutions.com.au/).
 

Figura 5.7 Panoramica dell’integrazione tra sistemi per la gestione integrata dei documenti e dei contenuti e dei sistemi per la gestione della conoscenza in uno studio di dottori commercialisti ed esperti contabili

L’approccio integrato alla gestione dei documenti, dei contenuti e delle conoscenze (cfr. Figure 5.7 e 5.8) presenta grandi vantaggi, ma richiede che tutti gli aspetti del flusso di lavoro siano inclusi nel ciclo di vita del documento. Sottovalutare o trascurare il valore di un solo componente (come l’integrazione della posta elettronica) può avere effetti negativi sulla funzionalità e sulla usabilità di tutto il sistema a svantaggio dell’intera organizzazione.
 
Figura 5.8 Il flusso di lavoro e la generazione dei documenti

Linee guida per lo sviluppo e l’implementazione dei sistemi di gestione delle informazioni
Qualunque sia la scelta operata per l’archiviazione dei documenti (formato elettronico o cartaceo), si ricorda che i principi fondamentali in materia di archiviazione elettronica dei dati sono già stati definiti in maniera dettagliata e inclusi nella norma ISO 15489. L’approccio DIRKS, ad esempio (utilizzato dall’Archivio Nazionale Australiano: http://www.naa.gov.au/records-management/systems/DIRKS/index.aspx) prevede un processo di implementazione del sistema in otto fasi. Le stesse fasi possono essere applicate unilateralmente da uno studio professionale che desideri valutare la funzionalità e la convenienza di un sistema per la gestione integrata dei documenti e dei contenuti. Quella riportata nelle pagine seguenti è una versione adattata (Asprey & Middleton, 2003) delle otto fasi previste dal metodo DIRKS, dalla quale si evince come le linee guida possano essere utilmente applicate anche ad uno studio professionale.
Fase 1. Indagine preliminare finalizzata a individuare le risorse, definire i limiti e stabilire le funzioni di manutenzione con le relative criticità.
Questo rappresenta uno degli imperativi fondamentali nello di scegliere una tecnologia o un sistema in base alle specifiche funzionali. Quesiti del tipo: “Quali sono i bisogni dello studio che un sistema per la gestione integrata dei documenti e dei contenuti potrebbe soddisfare?” andrebbero posti prima di quesiti del tipo: “Quali sono le funzioni di questa particolare soluzione per la gestione integrata dei documenti e dei contenuti?”. Partire dalle proprie esigenze anziché dalla soluzione evita il rischio di affrontare la questione con una visione limitata ad una soluzione o ad un prodotto specifico.
Fase 2. Analisi dell’attività svolta dallo studio, comprensiva di definizione degli stakeholder, valutazione del rischio ed elaborazione di uno schema di classificazione del business.
Questo passaggio viene spesso trascurato, con la pretesa che il software farà quello che verrà stabilito dallo studio. In realtà, ogni attività ha le sue esigenze, che variano in base ai processi in uso, siano essi manuali o automatizzati.
Fase 3. Individuazione dei requisiti di archiviazione dei dati.
Che cosa prescrivono le leggi locali in materia di governance e obblighi di rendicontazione? I sistemi per la gestione integrata dei documenti e dei contenuti implementati senza tenere conto delle esigenze di conservazione, archiviazione e distruzione dei documenti rischiano di diventare una sorta di discarica elettronica, rendendo le informazioni ancora meno utilizzabili.
Fase 4. Analisi dei sistemi esistenti e analisi dei gap.
Gran parte dei requisiti posti in fase di implementazione (e a maggior ragione nel caso dell’adozione di un sistema interamente nuovo) derivano dall’esigenza di replicare le funzioni svolte attualmente dal sistema o dal processo oggetto della sostituzione/aggiornamento. Optare per l’eliminazione di un processo in uso (manuale o automatizzato) nel quadro del piano di implementazione dei nuovi sistemi potrebbe produrre esiti inattesi, nel caso in cui tale processo venga successivamente definito come fondamentale per ai fini dell’attività. Ecco perché occorre valutare con la massima cura i requisiti e le funzionalità dei sistemi che non sarebbero più disponibili qualora venisse adottata la soluzione per la gestione integrata dei documenti e dei contenuti proposta.
Fase 5. Elaborazione di strategie per l’archiviazione dei dati.
Capire in che modo lo studio intende conservare e mantenere aggiornati i dati generati nel corso della propria attività è un passaggio fondamentale per stabilire quali dovranno essere, in una prospettiva di più lungo periodo, i requisiti di memoria e di archiviazione del sistema.
Fase 6. Progettazione di un sistema per l’archiviazione dei dati che comprenda:

  • la creazione e la manutenzione di un sistema di archiviazione dei dati;
  • l’assegnazione dei compiti e delle responsabilità;
  • la progettazione o la ridefinizione dei processi di lavoro, della documentazione, delle linee guida e delle procedure operative;
  • la progettazione di sistemi elettronici o ibridi per la creazione, la registrazione e la verifica dei dati;
  • la stesura di un piano per la formazione;
  • l’elaborazione di un piano per l’implementazione iniziale del sistema.

In teoria, questa parte delle linee guida si riferisce alla definizione delle metodologie di realizzazione del progetto. È consigliabile rivolgersi a un consulente con una conoscenza approfondita delle soluzioni prescelte, per essere certi di adottare le migliori prassi. Molti progetti, infatti, falliscono proprio perché all’investimento non si dedicano risorse adeguate, o perché il progetto di implementazione è gestito da persone non all’altezza del compito, ad esempio l’associato dello studio responsabile dei sistemi IT, che non possiede magari una conoscenza specifica delle tecnologie o delle metodologie necessarie per implementare tali sistemi.
Fase 7. Introduzione di un sistema di archiviazione, che tenga conto delle strategie di implementazione e della gestione del processo.
Asprey & Middleton hanno elaborato un processo completo per la valutazione delle soluzioni possibili in rapporto ai bisogni individuati. Tale processo dovrebbe fornire le basi per individuare una soluzione che soddisfi i requisiti definiti in precedenza (Asprey & Middleton, 2003) e, adattato al progetto specifico, aiuterebbe ad effettuare le giuste considerazioni durante la fase di implementazione.
Fase 8. Verifica post-implementazione, comprensiva di rilevazione e analisi dei dati sulla performance e della definizione delle azioni correttive.
In molti casi, nel corso della verifica successiva all’implementazione, si tende ad adottare una prospettiva limitata, prendendo in considerazione soltanto i requisiti stabiliti in precedenza e non i bisogni complessivi dello studio. Al contrario, non bisogna valutare il progetto in sé e per sé, ma si deve valutare l’impatto che il progetto ha sul funzionamento generale dello studio. È impossibile che una data soluzione soddisfi le necessità di tutti gli studi professionali e, in certi casi, alcuni bisogni possono prevalere su altri; tuttavia, è importante che anche quelle esigenze che non erano state previste nella valutazione iniziale siano incluse nella verifica post-implementazione, in modo che i processi di cui non si era tenuto conto all’inizio non incidano negativamente sull’efficienza complessiva e sul conseguimento degli obiettivi generali.

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